הולך ופוחת הדור? ממש לא!

כפי שצוין בתחילת המאמר, אדם כשיר הוא אדם שיש לו הידע והיכולת לבצע מטלה. הבטחת כשירות היא דרישה חד משמעית בסדרת תקני הניהול של ISO (סעיף 7.2 בכל אחד מהתקנים). זוהה, שקיימים מצבים רבים בהם מצופה מעובד או מנהל לבצע מטלה מבלי שהובטחה כשירותו. התוצאה היא לא רק אי התאמה בין הרצוי (Plan) לבין המצוי (Do), אלא גם גרימת תחושות של תסכול וכישלון, תחושות המורידות מוטיבציה. לעומת זאת, אדם כשיר חווה הצלחה והגשמה, תחושות המעלות מוטיבציה. לצפות מאדם לבצע את הבלתי אפשרי נראה על פניו לא הגיוני, אבל אנחנו עושים זאת כל הזמן. חונכנו וחינכנו שהמושג "לא יכול" הוא שווה ערך למושג "לא רוצה". נדמה לנו שביטויים כמו "Where there's a will there's a way", "אין דבר העומד בפני הרצון" או "אם תרצו, אין זו אגדה" הם ביטויים המעודדים מוטיבציה ולפעמים זה נכון. קשה להבדיל בין מצב של כישלון הנובע מחוסר מאמץ לבין כישלון הנובע מחוסר כשירות.

לחנך אדם שאם הוא יתאמץ מספיק הוא יצליח זה דבר ראוי, אך יש להכיר בעובדה שלא כל דבר הוא אפשרי. לעתים אנחנו רואים מצבים אבסורדיים במקומות העבודה. הייתי שותף לא פעם לתחקירי תאונות עבודה בהן אדם לא עשה שימוש בציוד מגן אישי ונפגע. הסתבר שלא קיים בכלל ציוד כזה בהישג ידו של העובד, או שהוא לא ידע כיצד להשתמש בציוד. אלה מקרים של חוסר כשירות. בניסיון לזהות את סיבות השורש של הכשל נמצא שהמנהל מצפה, שאם עובד לא מסוגל לקיים דרישה או לבצע משימה הוא יגלה "אחריות אישית" ויתאמץ. מסתבר גם, שהעובדים מכירים את הלך הרוח ובוחרים לא להתריע על מצבים בהם הם חשים חוסר כשירות ומעדיפים להתנהג בניגוד להנחיה, לאלתר או להימנע לחלוטין. זה חייב להיפסק. כשירות היא אחריות בלעדית של מקבלי החלטות ואין זה הוגן או סביר לדרוש מאדם לבצע את הבלתי אפשרי. מצבים אלה מובילים לכשלים ופוגעים במוטיבציה. קביעה נחרצת זו מעלה את השאלה האם אנחנו בצורה כזו לא מדכאים את החשיבה היצירתית ואת יכולת פתרון הבעיות הטמון בעובדים שלנו? האם אנחנו באמת רוצים אנשים צייתנים שלא מחפשים את האלתור שעשוי להוביל לפריצת דרך? התשובה טמונה להלן בפסקה העוסקת באוטונומיה. בשלב זה, נעשה קַלְקְלָן (ספוילר) ונציין רק, שעלינו לנתב את כל כישרון האלתור והיצירתיות אל תהליכי התכנון (Plan) ולהדיר אותו מהעשייה (Do) ככל שניתן.

ככל שעובד יותר מחובר לארגון בו הוא עובד ויותר מעריך את חלקו בארגון, הצלחת הארגון הופכת להיות הצלחתו האישית. מכאן שהמוטיבציה שלו עוברת מבחוץ פנימה. תהיה לו מוטיבציה לעשות את הנדרש לא בגלל שהוא נהנה מזה באופן פרטני, אלא כי הוא מבין שזה לטובת הארגון. מכיוון שהוא מחובר לארגון והארגון זה הוא, אז טובת הארגון היא טובתו ופגיעה בארגון פוגעת בו. להנהלות של ארגונים עומד מגוון אדיר של כלים אפקטיביים ליצירת מחוברות. גאוות יחידה נרכשת בסממנים חיצוניים כגון נראות ונוחות סביבת העבודה, דוגמה אישית של מנהלים, סמלים, מדים, טקסים ועוד. יותר מכל, מחוברות נוצרת כאשר העובד מבין באמת את חשיבותו ואת תרומתו לתמונה הגדולה. את הערך של עבודתו. גם עבודות הנתפסות כפשוטות, המבוצעות על ידי אנשים בתחתית הסולם החברתי כלכלי, הן עבודות בעלות ערך אדיר בתמונה הגדולה. קוטף עגבניות בחווה החקלאית מהווה חולייה קריטית בשרשרת הערך המזינה את האנושות. מתדלק בתחנת דלק מהווה חולייה קריטית במארג התחבורה המזיז את האנושות. ללא נציגי שרות טלפוני בחברת תקשורת, החברה תתמוטט. אנשים צריכים להכיר בערך של עבודתם ולדעת שהמנהלים שלהם מכירים בערך זה. אנשים צריכים להאמין שהם חלק מארגון מדהים שעושה דברים מדהימים.

אוטונומיה – Autonomy

השינוי עליו מסופר במאמר זה אינו מקרי ואינו מנותק משינויים מקבילים שמשנים את עולמנו. שתי מגמות ענק המשנות את העולם מקצה לקצה, משנות גם את המוטיבציה של אנשים לבצע את המוטל עליהם:

א. מהפיכת זכויות האדם: לשמחתנו אנחנו חיים בתקופה בה בעולם המפותח אין יותר עבדות חוקית, אסור להכות ילדים, אסור לפטר אדם או לפגוע בזכויותיו באופן שרירותי, ועוד. שינויים צודקים אלה נובעים מהבנה גלובאלית שלכל אדם זכות לכבוד ולהגדרה עצמית. במקום העבודה זה מתבטא בכך, שלאדם יש זכות להבין מה עומד מאחורי הדבר שאנחנו דורשים ממנו לבצע. אני יכול להגיד לעובד בבית קפה שהוא חייב לרחוץ ידיים עם מים וסבון ולצפות שהוא יעשה בדיוק את זה, מכיוון שאני אמרתי לו והוא עובד בשבילי. אלא, שזכותו של העובד להבין מה עומד מאחורי הדרישה.

ב. מהפיכת המידע: העובדה שכל המידע בעולם נגיש לכל בני האדם באותה מידה יוצרת מצב חדש בו המחיצה המסורתית בין מקבלי ההחלטות לבין הפועלים נפלה. במבנה הארגוני המסורתי, המשכילים, בעלי הידע, קבעו מה צריך לעשות, והפועלים, חסרי הידע, עשו את מה שאמרו להם. הביטוי "אם אתה היית יודע את מה שאני יודע..." עדיין רלוונטי, אבל הרבה פחות.

הבנת ההשפעה של שתי המגמות האלה על הדרך שבה מנהלים את המשאב האנושי מתבטא באופן מעורר פליאה בדרישת תקני ה-ISO למערכות ניהול מאושרות. הזכרנו לעיל את פרק  7.2, המחייב את הארגון להבטיח כשירות. מיד אחריו, בכל אחד מהתקנים, פרק 7.3 מחייב את הארגון להבטיח "מודעות". התקן דורש שהעובדים יהיו מודעים למדיניות הארגון ולמטרותיו, לתרומה שלהם להצלחה ולכישלון. דרישה זו משרתת גם את המחוברות וגם את תחושת האוטונומיה. אוטונומיה מעלה מוטיבציה מבפנים כי יש פחות סיפוק בלבצע מטלה כי ציוו עליך לבצע אותה לעומת ביצוע מטלה כי אתה חושב שזה הדבר הנכון לעשות. יש משהו מאד מוריד במילים "כי אני אמרתי". יש משהו מאד מתגמל במילים "מה אתה רוצה לעשות?". אנשים רוצים, ובצדק, להשפיע על מה שהם עושים ולא סתם להיות מכונה הממלאת אחר הוראות.

נשאלת השאלה, אם אנחנו רוצים להגיע למצב בו אנשים יבצעו בדיוק את המוטל עליהם בדיוק על פי התכנון, איך זה מסתדר עם הצורך להבטיח אוטונומיה? התשובה היא פשוטה. כפי שנרמז לעיל, ד"ר אדוורדס דמינג קבע שארגון מצוין צריך לקיים את מעגל ה-PDCA. אבל הוא לא קבע שה-P (תכנן) שייך למנהלים וה-D (עשה) לפועלים! את המחיצה הזו אנחנו יצרנו בתקופה בה המחיצה הזו הייתה רלוונטית. היום אין סיבה שהעובד לא יהיה שותף בתכנון.

לרשות מנהלים מודרניים ישנו קטלוג מגוון של כלים בהם ניתן להשתמש על מנת לגרום לתחושת אוטונומיה אצל העובדים. כלים אלה כוללים פעולות המבטיחות מודעות, כלומר חיבור העובדים למדיניות, למטרות ולסיבה מאחורי הדרישות. ובנוסף, כלים אלה כוללים פעולות המשלבות את העובד בתהליך התכנון. הדבר היפה הוא, שהארגון מרוויח פעמיים: פעם אחת הוא מקבל עובדים עם אוטונומיה גבוהה יותר היוצרת מוטיבציה גבוהה יותר, כי הם לא סתם "ממלאים אחר פקודות", אלא הם שותפים פעילים בכתיבת הפקודות, ופעם שנייה, לעובדים באמת יש המון מה לתרום מניסיונם וכישרונם לתהליכי תכנון.

כלים לשיתוף עובדים בתהליכי תכנון כוללים, בין היתר, השתתפות בצוותי סקרי סיכונים, ועדות משותפות להנהלה ולעובדים, השתתפות בניתוחי אירוע, הצעות ייעול, מדיניות דלת פתוחה ועוד ועוד.